We kennen ze uit het nieuws: ziekenhuizen zoals Treant en Haaglanden Medisch Centrum die lang na de juridische fusie alsnog stevige maatregelen moeten nemen om het hoofd boven water te houden. En deze ziekenhuizen zijn geen uitzondering.
In december 2017 al bleek uit een studie van de ACM dat een van de fusie-effecten een prijsstijging is. De zorg wordt door fusies dus duurder. Dat is ongewenst. Én te voorkomen.
Vooropgesteld: het is logisch dat de kosten direct na een juridische fusie niet dalen. Alleen al doordat er de eerste tijd vaak nog sprake is van dubbel management in de zorg en ondersteuning. Daarbij wordt er vaak een compleet nieuwe strategie en nieuwe naam voor de fusieorganisatie geformuleerd, om de identiteit te versterken. Dat brengt ontwerp- en productiekosten met zich mee. En dan moeten de ICT-systemen, het elektronisch patiëntendossier, de infrastructuur, en het salarisadministratiesysteem allemaal nog worden geïntegreerd. Dat zijn flinke bedragen.
Op de langere termijn zijn fusies echter veel duurder dan nodig is. Dat heeft te maken met een verkeerde focus. Namelijk op de belangen, in plaats van op de inhoud en het maken van keuzes. Bestuurders ervaren in de periode voorafgaand en rond een fusie grote druk van buiten en binnen de organisatie. Passen ze het zorgaanbod aan, bijvoorbeeld door verloskunde te verplaatsen, dan staan belangenbehartigers direct luidkeels en met spandoeken op de stoep. Wijkbewoners en de (lokale) overheid weigeren afstand te doen van wat voelt als een verworven recht: de nabijheid van medisch specialistische zorg. En gemeenteraden maken zich zorgen over het verdwijnen van werkgelegenheid uit hun dorp of stad.
Ook van binnenuit ontstaat vaak weerstand tegen een fusie. Medisch specialisten hebben niet per se hetzelfde belang als bestuurders, en voelen in ieder geval niet dezelfde sense of urgency als het om financiën gaat. En het tweedelijnsmanagement staat ook niet te springen om een actieve bijdrage te leveren aan een mogelijk eigen vertrek. Dat helpt niet bij het gezamenlijk maken van noodzakelijke keuzes. Gevolg: ziekenhuizen starten veel te laat met het maken van heldere portfoliokeuzes – welke zorg biedt het ziekenhuis straks op welke locatie? Daardoor blijven acute en kapitaalintensieve zorg op te veel locaties in de lucht. Voeg daaraan toe dat er te weinig oog is voor het kosteneffectief inrichten van geoptimaliseerde processen en de conclusie dat fusies prijsstijgingen in de hand werken, is gerechtvaardigd.
Om een fusie wél in goede banen te leiden, zijn lef en executiekracht nodig. En een juiste focus. Die juiste focus begint met het formuleren van een helder, transparant doel. Het is de bedoeling dat een fusie consequenties heeft, anders was ze niet nodig. Maar wat zijn de gewenste consequenties? Is dat kostenbesparing? Toegankelijkheid van zorg? Wat moet meetbaar anders zijn als gevolg van de fusie?
Vervolgens is het zaak alle processen voorafgaand aan de fusie echt op orde te brengen. Die taak wordt te vaak vooruitgeschoven. Terwijl dát juist de bron van veel ellende is. Als twee ziekenhuizen met verschillende inefficiënte, onoverzichtelijke processen gaan samenwerken, is de chaos compleet. Deze chaos wordt nog groter wanneer in een later stadium alsnog wordt besloten tot concentratie.
Naast een helder doel en logische processen, moet er vóór de fusie al sprake zijn van een concreet plan. Dat klinkt als een open deur, maar nu is de realiteit dat ziekenhuizen pas ná de fusie gaan nadenken over de toekomst. Vanuit de gedachte: als we eerst maar samen gaan, komt de rest vanzelf. Dat is een onjuiste aanname. Voor een overzichtelijk proces met acceptabele kosten is het essentieel dat vooraf duidelijk is hoe de samenwerking er na de fusie gaat uitzien en waar welke zorg gaat plaatsvinden. Het plan is idealiter gebaseerd op de due diligence, en beschrijft ook welke concrete projecten ingaan op de eerste dag na de fusie.
Natuurlijk kan zo’n plan niet zonder communicatie. Alle partijen die er invloed op kunnen hebben, moeten tijdig geïnformeerd worden. Dit zijn intern medewerkers (belangrijk, want onzekerheid over de toekomst leidt soms tot vertrek en hogere kosten voor inhuur), cliënten en OR, en extern gemeenteraden, verzekeraars, provincie en eventueel landelijke overheid. Deze communicatie is effectief als ze direct en een-op-een plaatsvindt en steeds uitgaat van het hogere doel.
Terug naar de focus. Die betekent voor bestuurders ook: negeren waar ze geen invloed op hebben. Dat is de publieke opinie. Bewoners in de directe omgeving zijn sowieso ontevreden. Juist door éérst het proces en het plan op orde te hebben, worden langdurige periodes van onduidelijkheid, onzekerheid, woede en teleurstelling voorkomen.
Deze – of een vergelijkbare – aanpak is essentieel om jarenlange extreem hoge kosten, overnames of faillissementen te vermijden. Het is daarom logisch om deze aanpak – als last resort – verplicht te stellen. Bijvoorbeeld door kredietverstrekkers (banken), zorgverzekeraars en de ACM directe invloed te geven. Ieder fusievoorstel moet dan gepaard gaan met een uitwerking van de integratie, voordat er toestemming voor verleend kan worden. De uitwerking van de integratie moet in ieder geval concrete voorstellen bevatten over portfoliokeuze en managementintegratie, een onderbouwing van de frictiekosten, en een transparant inzicht in de dalende kosten na voltooiing van het fusieproces. Wordt daaraan in onvoldoende mate tegemoet gekomen? Dan gaat het feest niet door.
Goed of niet. Dat is het devies. Bestuurders die beginnen met een concreet plan – dat onderzocht en onderbouwd is, de processen strak inrichten en het hogere doel steeds voor ogen houden. Daarmee blijft de ziekenhuiszorg ook op de lange termijn kwalitatief hoogwaardig, betaalbaar én toegankelijk.
Wilt u verkennen hoe u meer focus in uw plannen kunt brengen? Ik ga graag met u in gesprek.
Jurriën van Zutphen
Directeur Ziekenhuizen P5COM
06 21 85 73 91
j.vanzutphen@p5com.eu
Directeur Ziekenhuizen
