MENU

GRZ De GRZ kan efficiënter: zorgvraagafhankelijke inzet

Met de vergrijzing neemt ook de druk op afdelingen voor geriatrische revalidatiezorg (GRZ) de komende jaren toe. En nu al wordt vaak 15 tot 20 procent van de bedden bezet door cliënten voor wie elders geen plek is. Andere bedden blijven onnodig leeg. Dat moet anders, en zoals we eerder al schreven: gelukkig kan dat ook. In vier artikelen beschrijven we de belangrijkste oplossingsrichtingen. In dit vierde artikel: betere zorg en lagere kosten dankzij zorgvraagafhankelijke inzet.

Het aantal gewerkte uren op veel GRZ-afdelingen varieert nauwelijks van maand tot maand, of zelfs maar van week tot week. Niet heel verwonderlijk: volgens de cao moeten roosters ver van tevoren bekend zijn, en de meeste medewerkers werken nou eenmaal een vast aantal uren. Het is vaak wél bijzonder onpraktisch, aangezien de zorgvraag zich veel minder goed laat voorspellen.

De ene keer zijn er immers te weinig handen, en de andere keer zijn er te veel.

Het gevolg is dat er altijd ongeveer evenveel medewerkers aanwezig zijn, ongeacht het aantal patiënten en de aard van hun behandeling. Dat komt de zorg niet ten goede. De ene keer zijn er immers te weinig handen, en de andere keer zijn er te veel. Daarnaast kost het onnodig geld, aangezien de financiering van de zorg gebaseerd is op de zorgvraag, en niet op de inzet van medewerkers. In de GRZ werken bovendien gemiddeld genomen hogeropgeleide en dus dure medewerkers. Dat maakt het contrast tussen de flexibele financiering en de vaste inzet des te kostbaarder.

De oplossing ligt in zorgvraagafhankelijke inzet van medewerkers. Dat is makkelijker gezegd dan georganiseerd. En een perfecte afstemming is een utopie. Maar het kan vaak wel een stuk beter dan het nu is. Dat bereik je in drie stappen.

Stap 1: maak de bedbezetting zo voorspelbaar mogelijk

Wie de inzet af wil laten hangen van de bedbezetting, moet eerst die bedbezetting voorspelbaar krijgen. Dat betekent: grip krijgen op de instroom én de uitstroom. Daar schreven we eerder al over. De voorspelbaarheid van de instroom vergroot je door eenduidige afspraken te maken over instroomcriteria. Een cliënt die onvoldoende in staat is om te revalideren, of eigenlijk een andere zorgvraag heeft, verstopt immers de keten. Daarnaast hebben ketenpartners een belangrijke rol. Zij verwijzen patiënten door naar de GRZ. Het loont, met als voorbeeld bij electieve chirurgie, om de capaciteit op elkaar af te stemmen. Samen kun je hiervoor een proces inrichten en periodiek de productie en de samenwerking bespreken.

Verder is het zaak dat je je behandelprocessen helder hebt. Alleen dan kan in het MDO een realistisch behandeldoel geformuleerd worden. En dat helpt weer om zo vroeg mogelijk duidelijk te hebben wanneer iemand uitstroomt. Om te zorgen dat iemand ook daadwerkelijk uit kán stromen, is het goed om afspraken te maken over voorrang, met bijvoorbeeld de thuiszorg- en Wlz-afdelingen van je eigen organisatie.

Stap 2: maak de gevraagde inzet inzichtelijk

Met een zo voorspelbaar mogelijke bedbezetting, wordt ook de gevraagde inzet een stuk beter voorspelbaar. Om daar in de praktijk bij aan te sluiten, is  wel een duidelijk proces voor capaciteitsmanagement nodig, met continue bijsturing op alle niveaus. Een clustermanager moet ieder jaar het verwachte zorgaanbod vaststellen, en dat ieder kwartaal aanscherpen. De managers van de teams kunnen aan de hand daarvan hun formatie vaststellen en elk kwartaal op- en afschalen. Zo zorg je ervoor dat het verschil tussen gevraagde en geleverde inzet op dag- of weekbasis zo klein mogelijk kan zijn.

Het laatste finetunen gebeurt op teamniveau. Daar wordt iedere dag gekeken of de inzet aansluit op de zorgvraag. Dat vraagt om inzicht. Daarvoor is het handig om met een speciale tool te werken, die het aantal uren precies berekent op basis van de bedbezetting en de DBC’s. Bij P5COM hebben we hier de zogenoemde Inzetberekenaar voor ontwikkeld.

Stap 3: vraag je medewerkers mee te denken

Mensen die ingeroosterd zijn, mag je (en wil je) niet zomaar naar huis sturen. Ook niet als er eigenlijk geen werk voor ze is. Je kunt ze wél vragen om mee te denken. Als blijkt dat er op enig moment veel te veel uren ingeroosterd zijn, vinden medewerkers dat vaak ook vervelend. Zij willen liever zinnig werk doen, dan duimen zitten te draaien. Daarom is het goed om in het team bijvoorbeeld de volgende vragen te stellen: kan iemand ingezet worden op een andere afdeling? Wil iemand meeruren opnemen? Komt een verlofdag iemand goed uit? Of kan iemand zich nuttig maken door andere werkzaamheden te doen?

Het stellen van die vragen biedt geen garantie voor een beter passende inzet. Maar de praktijk leert dat het vaak wel behoorlijk helpt. Zeker als deze flexibiliteit twee kanten op werkt en als je je medewerkers ook inzicht geeft in de problematiek.

Behandelinzet: de olifant in de kamer

We hebben het hierboven alleen gehad over de inzet van verzorgenden en verplegenden, terwijl de inzet van behandelaren net zo afhankelijk zou moeten zijn van de zorgvraag. Dat is echter vaak een stuk complexer om te organiseren. De behandelinzet per cliënt is doorgaans goed inzichtelijk. Echter wat doet een behandelaar als er minder cliënten zijn en er een gat in zijn agenda ontstaat? Daarnaast vraagt verandering hier meer aanpassingsvermogen van medewerkers. Om een voorbeeld te noemen: van de zeven ‘ligdagen’ die in week zitten wordt er over het algemeen maar op vijf dagen behandeld. Toch is het niet onmogelijk om ook in het weekend te behandelen en áls het lukt, is het rendement van afstemmen van behandelinzet op het behandelplan fors. We weten uit ervaring ook dat het goed is om éérst de relatief eenvoudige stappen hierboven te doorlopen. Dat zorgt uiteindelijk voor een beter zicht op het belang van verandering in de behandelinzet, en dus voor meer draagvlak. En daardoor ook: een beter resultaat.

Meer weten?

Heeft u vragen over onze aanpak of onze analyse van de overige uitdagingen in de GRZ? Bel dan gerust! We gaan graag met u in gesprek.

Bekijk hier de andere artikelen uit deze reeks:

          

Lars Tomson

Lars Tomson

Bedrijfskundige met een lange adem, die samen met klanten processen verbetert

René de Bruijn

René de Bruijn

Technische veranderspecialist
die organisaties helpt te verbeteren waar het écht nodig is

Gerelateerde artikelen