MENU

GRZ De GRZ kan efficiënter: sturen met inzicht

Met de vergrijzing neemt ook de druk op afdelingen voor geriatrische revalidatiezorg (GRZ) de komende jaren toe. En nu al wordt nog vaak 15 tot 20 procent van de bedden bezet door cliënten voor wie elders geen plek is. Andere bedden blijven onnodig leeg. Dat moet anders, en zoals we eerder al schreven: gelukkig kan dat ook. In vier artikelen beschrijven we de belangrijkste oplossingsrichtingen. In dit derde artikel: effectief sturen met de juiste informatie op elk niveau.

Op iedere GRZ-afdeling zou een vertaalslag gemaakt moeten worden van de geleverde zorg naar de bedrijfsvoering. In de praktijk wordt die slag nauwelijks gemaakt, of zijn de uitkomsten alleen inzichtelijk voor het management. Dat is zonde. Want juist door dit soort informatie breder te delen, krijg je draagvlak voor gezamenlijke verantwoording én sturing op zorgprocessen. Effectief sturen hoeft dan ook niet moeilijk te zijn. Het is wel zaak om de besturingssystematiek in gezamenlijkheid te ontwikkelen, en geregeld te bespreken en te evalueren.

Stap 1: heldere en gedragen KPI’s

Om tot zo’n succesvolle besturingssystematiek te komen, moeten in de eerste plaats de definities en doelen van de KPI’s geformuleerd, en de benodigde data ontsloten. Dat gaat het eenvoudigst met een team waarin niet alleen het MDO vertegenwoordigd is, maar waarin ook mensen van IT, control, functioneel beheer en het management zitting hebben. Iedereen brengt dan zijn eigen ervaring, argumenten en perspectieven mee. Het vaststellen van normen hoeft niet ingewikkeld te zijn. Voor de zorg-KPI’s kunnen bijvoorbeeld vaak de uitkomsten van de ontwikkelde zorgpaden gebruikt worden. Die zijn immers ontwikkeld vanuit de zorgvraag in combinatie met de beschikbare middelen. Maar door sámen scherp de KPI’s te formuleren, krijg je wel meteen goed in beeld waar in de organisatie de uitkomst het sterkst beïnvloed wordt. Dat helpt bij het vaststellen van de  verschillende beïnvloedingsniveaus, en het bepalen van welke informatie voor wie zichtbaar moet zijn. Een voorbeeld. Het aantal ligdagen en de behandelinzet per DBC worden dagelijks beïnvloed door individuele zorgprofessionals. Maar de totale productie, de gemiddelde ligduur, en de uitstroompercentages naar verschillende categorieën worden door het behandelteam beïnvloed, op basis van periodieke analyses. En verzuim, formatie, productiviteit en exploitatieresultaat zijn voorbeelden van KPI’s waar vooral het (team)management invloed op heeft.

KPI’s ontwikkelen en de juiste data ontsluiten, is vaak complex en tijdrovend.

Het doel is om mensen in één oogopslag inzicht te bieden in zaken waar ze direct invloed op hebben. Zodra daar een knoop over is doorgehakt, willen mensen vaak veel meer KPI’s zien dan direct mogelijk is. KPI’s ontwikkelen en de juiste data ontsluiten, is vaak complex en tijdrovend. Om toch meteen te resultaat te kunnen boeken, is het goed om gewoon te beginnen met wat voorhanden is – en verder vooral onderscheid te maken tussen noodzakelijk en nice to have.

Stap 2: ieder niveau zijn eigen dashboard

Elk beïnvloedingsniveau heeft idealiter een eigen dashboard met de relevante KPI’s binnen hun beïnvloedingsfeer. Ieder niveau heeft verder inzicht in het dashboard van ieder onderliggend niveau. Concreet betekent dit dat de behandelaar toegang heeft tot het operationele dashboard en het teamdashboard. En dat het (team)management toegang heeft tot alle dashboards.

Een overdaad aan informatie staat effectief sturen vaak in de weg.

Twee aspecten zijn bijzonder belangrijk bij de ontwikkeling van een dashboard. In de eerste plaats is het de kunst om slechts een beperkte set KPI’s in een dashboard weer te geven. Een overdaad aan informatie staat effectief sturen vaak in de weg. Bovendien: bij afwijkingen kan altijd nog een nadere analyse gestart worden. En in de tweede plaats is het zaak om aandacht te hebben voor de vormgeving en presentatie van de verschillende dashboarden. Dat helpt bij de acceptatie en het effectief inzicht krijgen in de verschillende KPI’s. In onze ervaring is het goed om ook dit cross-functioneel te bespreken.

Stap 3: blijvend doorontwikkelen van de besturingssystematiek

Goed, de KPI’s en de dashboarden zijn vastgesteld en ingericht. Nu is het zaak de besturingssystematiek verder te ontwikkelen. Daar hoort ook het bespreken van de KPI’s in een vaste setting en volgens een bepaalde structuur bij. Dat betekent niet dat ieder overleg alle KPI’s besproken moeten worden. In zijn algemeenheid geldt: hoe sneller op een KPI bijgestuurd kan worden, hoe vaker het besproken moet worden. Zo wordt het dashboard voor de directe zorgprofessional besproken in elk MDO. Daarbij komen vragen aan de orde als: welke ontwikkeling maakt de cliënt in de user-score ten opzichte van de gewenste ontslag-user-score? Is de verwachte ontslagdatum reëel? Hoeveel behandeluren zijn er geleverd, en hoe verhoudt zich dat tot  het verwachte DBC? 

Het teamdashboard, waar op een wat abstracter niveau gekeken wordt naar de ontwikkeling van de KPI’s, kan vaak prima maandelijks besproken worden in het behandelteam. Dan gaat het bijvoorbeeld over de delta-Barthel, de ligduur, of de behandelinzet ten opzichte van de landelijke norm. Het verkrijgen van in inzicht in de geleverde zorg en het formuleren van leer- en ontwikkelpunten staat dan voorop.

Goede zorg kan niet zonder goede bedrijfsvoering – en omgekeerd geldt hetzelfde.

Het managementdashboard  combineert de data over zorgproductie met die over bedrijfsvoering. Voor het deel over zorgproductie kan heel goed het behandelarendashboard gebruikt worden. Bij de bedrijfsvoering gaat het over het exploitatieresultaat, en bijvoorbeeld over verzuim, productiviteit, productie en verloonde FTE’s. Allemaal afgezet tegen de vastgestelde norm. Bij de bespreking van het managementdashboard is het zaak om de verbinding te leggen tussen de zorg en de bedrijfsvoering.  Juist in die combinatie zitten de knoppen waaraan gedraaid moet worden om effectief te sturen. Afwijkingen op gemiddelde ligduur, behandelinzet of Barthel-score, hebben vaak direct invloed op  de volgende onderhandeling met je financier. En wie goed stuurt op efficiëntie, verbetert de in- en uitstroom, en kan per saldo meer cliënten helpen. Goede zorg kan niet zonder goede bedrijfsvoering – en omgekeerd geldt hetzelfde.

Meer weten?

Heeft u vragen over onze aanpak, deze handreikingen, of onze analyse van de problemen in de GRZ? Bel dan gerust! We gaan graag met u in gesprek.

Bekijk hier de andere artikelen uit deze reeks:

Lars Tomson

Lars Tomson

Bedrijfskundige met een lange adem, die samen met klanten processen verbetert

René de Bruijn

René de Bruijn

Technische veranderspecialist
die organisaties helpt te verbeteren waar het écht nodig is

Gerelateerde artikelen