Met de vergrijzing neemt ook de druk op afdelingen voor geriatrische revalidatiezorg (GRZ) de komende jaren toe. En het gaat daar nu al niet altijd van een leien dakje. Zo wordt bijvoorbeeld nog vaak 15 tot 20 procent van de bedden bezet door cliënten voor wie elders geen plek is. En blijven andere bedden onnodig leeg. Dat moet anders, en gelukkig kan dat ook. De kunst is om te organiseren vanuit de balans tussen cliënt, collega en continuïteit. In dit artikel schetsen we wat we zien gebeuren, én beschrijven we vier oplossingsrichtingen. Die werken we in komende artikelen verder uit.
Iedere afdeling voor GRZ is onderdeel van een keten. Die begint vaak in het ziekenhuis, en eindigt voor zo’n 80 procent van de cliënten thuis. Veel van de huidige uitdagingen vinden hun oorsprong ergens in die keten. Soms stromen er bijvoorbeeld patiënten in, die eigenlijk niet op de afdeling GRZ horen. En soms kunnen patiënten niet op tijd weg omdat de opvang thuis of elders niet op tijd geregeld is. Om dat op te lossen, is het zaak om tot betere afstemming te komen met ketenpartners. En daarvoor is het noodzakelijk dat de GRZ-afdeling eerst zijn eigen zaakjes goed op orde heeft. Je weet immers pas wat je een ander vragen moet, als je weet wat je nodig hebt.
In het geval van de GRZ betekent dat, dat de focus op revalidatie uit alles moet blijken. Of het nou gaat over opname-indicaties, roosterplanning, zorgpaden, stuurinformatie of het contact met de familie van de cliënt. De GRZ is er tenslotte alleen voor revalidatie – voor andere problemen zijn cliënten er niet aan het juiste adres. Daarom moet ook al in een vroeg stadium vastgesteld worden welke behandeldoelen er zijn, en wanneer de cliënt je GRZ-instelling kan verlaten. Effectiviteit bereik je door dat doel voor ogen te houden, en alles wat je doet daar consequent aan te toetsen.
Het multidisciplinaire overleg (MDO) is dé plek om aan de knoppen te draaien. Daar wordt immers het individuele behandelplan voor de cliënt vastgesteld, en komen alle factoren samen – van financiën tot zorgpaden. Daarom is het zaak MDO’s zo in te richten dat er efficiënt afgestemd en bijgestuurd kan worden. In veel MDO’s worden door een gebrek aan focus zaken besproken die afwijken van de behandeldoelen, en geen invloed hebben op het gewenste eindresultaat. Dat kost niet alleen tijd, het zorgt vaak ook voor meer behandelinzet en een langere ligduur. Dan gaat het bijvoorbeeld om zorgvragen die al langer bestaan, en die een ontslag naar huis helemaal niet in de weg staan.
Met meer gestructureerde MDO’s kan een team de revalidatietherapie zo organiseren, dat de juiste professional op het juiste moment wordt ingezet. Dat draagt bij aan een optimaal revalidatieklimaat. Om tot zo’n gestructureerd MDO te komen, is inzicht in de eigen processen belangrijk. Wie zitten er in het MDO, en hoe overleggen we? Welke activiteiten worden wanneer uitgevoerd door welke discipline? Hoeveel tijd kosten ze, en passen ze binnen de gefinancierde zorg? Hoe worden aanpassingen in de behandeling van de cliënt doorgevoerd in de roosters van de medewerkers? Voor veel professionals lijken dat losse elementen die niet per definitie met elkaar samenhangen. In de praktijk is die samenhang echter cruciaal voor het succes van een behandeling.
Juiste stuurinformatie en heldere kaders zijn essentieel om processen optimaal in te richten en blijvend te kunnen verbeteren. Zo is het in de GRZ belangrijk om de duur en de behandelinzet van de verschillende behandeltrajecten te monitoren. En jezelf hierbij de vraag te stellen: wat betekenen de verschillen tussen de planning en de realiteit van de geleverde zorg? Waarom wordt er meer revalidatietherapie gegeven dan we hebben afgesproken? Geven we wel de juiste zorg op het juiste moment? Welke invloed heeft dit op het herstel? Het antwoord op dat soort vragen brengt de harde cijferkant samen met de inhoud. De kunst is wel om in alle ruis het juiste signaal te vinden. Vaak zijn er wel veertig of zestig punten in het proces waarop gemeten wordt. Terwijl je er soms maar drie nodig hebt. Op basis van bijvoorbeeld ligdagen, behandeluren en een score ten opzichte van het einddoel, kun je in sommige gevallen al best iets zeggen over de kwaliteit van zorg en de gevolgen voor de financiën. Filter daarom met je team uit welke informatie essentieel is – en voor wie.
Iedere verstoring of verandering in de keten heeft invloed op het werk van de GRZ. Dat is een bekende afhankelijkheid, en toch komen zulke veranderingen vaak als een verrassing. Terwijl de benodigde flexibiliteit vaak best te organiseren valt. Daarom is het goed om met ketenpartners geregeld te overleggen over een optimale doorstroom. Stuurt een insturend ziekenhuis je nu elke maand een ander aantal cliënten na een orthopedische ingreep? Dan zul je zien dat je die cliënten vaak niet direct op kunt nemen. Door gezamenlijk naar dit probleem te kijken, en bijvoorbeeld meer spreiding aan te brengen, is een soepeler doorstroom in de keten mogelijk. En om de uitstroom van cliënten te bevorderen, is het maken van premiumafspraken noodzakelijk. We kennen allemaal de cliënten die wachten op een Wlz-plek of thuiszorg, en die door gebrek aan beschikbaarheid een GRZ-bed bezet houden. Door met je eigen of andere organisaties afspraken te maken over het met voorrang opnemen van deze cliënten, verbeter je de kwaliteit van zorg én de bedrijfsvoering. En als iedereen dit soort afspraken maakt, stem je uiteindelijk de capaciteit optimaal af. Je kunt zelfs in beeld krijgen welke veranderingen niet te plannen zijn, maar wel degelijk voorkomen. En daar kun je draaiboeken voor maken.
De kern van al dit soort uitdagingen is dat ze in samenhang aangepakt moeten worden. Dat kan een flinke klus zijn, waarin het soms lastig is om overzicht te houden is. Wij onderscheiden vier thema’s om aan te werken: in- en uitstroomverbetering, zorgpaden, zorgvraagafhankelijke inzet, en stuurinformatie. Die vier thema’s bestrijken alle ontwikkelingen die hierboven beschreven staan. In de vier onderstaande artikelen leggen we per thema uit wat de crux is, en hoe u daar invulling aan kunt geven.
Project Director
Managing Consultant
