Met de vergrijzing neemt ook de druk op afdelingen voor geriatrische revalidatiezorg (GRZ) de komende jaren toe. En nu al wordt nog vaak 15 tot 20 procent van de bedden bezet door cliënten voor wie elders geen plek is. En blijven andere bedden onnodig leeg. Dat moet anders, en zoals we eerder al schreven: gelukkig kan dat ook. In vier artikelen beschrijven we de belangrijkste oplossingsrichtingen. In dit tweede artikel: in 4 stappen naar heldere en efficiënte zorgpaden.
Over zorgpaden in de GRZ bestaan veel misverstanden. Specialisten zouden niet meer af mogen wijken van de voorgeschreven behandeling, het zou uitsluitend draaien om geld, en zorgpaden zouden vooral bestaan uit papieren administratie – om er maar een paar te noemen. Geen van die stellingen is waar. In de eerste plaats is een zorgpad een algemene roadmap, geen checklist, dus extra administratie is er nauwelijks. Bovendien is het belangrijkste doel niet om de kosten terug te schroeven, maar om de zorg beter en efficiënter te maken. En tot slot is er in een zorgpad altijd ruimte voor een afwijkende beslissing van een specialist. Mits die goed afgewogen is. Met dit artikel willen we de meerwaarde beschrijven én laten zien hoe wij de ontwikkeling van zorgpaden samen met de organisatie aanpakken.
Het ontwikkelen van zorgpaden begint altijd met het formuleren van de uitgangspunten voor die zorgpaden. Waar moeten ze sowieso aan voldoen? Dat bepalen we in een multidisciplinaire setting. We spreken dan bijvoorbeeld af dat we helderheid willen creëren, doelgericht willen gaan werken, en de effectiviteit van behandeling blijvend willen verbeteren. Ook bespreken we daarbij de huidige knelpunten. Waar lopen cliënten en professionals tegenaan, wat kan bedrijfsmatig beter? Door dit gedurende de uitwerking voor ogen te houden, blijf je gefocust op het behalen van het best mogelijke resultaat.
De revalidatie van een cliënt is op te delen in drie fasen: de opname, de behandeling en het ontslag -en daarmee is de basis van een zorgpad gelegd. Als we vervolgens op een abstract niveau naar de zorg voor GRZ-cliënten kijken, zien we veel overeenkomsten en een aantal specifieke verschillen. De overeenkomsten zitten voornamelijk in de opname- en ontslagfase. Denk bijvoorbeeld aan het afnemen van een anamnese, een transfer-advies, het uitschrijven van medicatieopdrachten en de ontslagbrief. Die activiteiten zijn vrijwel gelijk voor iedere cliënt en vragen elke keer een vergelijkbare tijdsinspanning. Samen met de betrokken professionals brengen we de activiteiten per discipline in kaart en bepalen hoeveel tijd professionals er nu aan besteden, en aan willen besteden. Dat laatste noemen we normeren. Normering maakt het in de toekomst mogelijk om afwijkingen te signaleren en te analyseren, om vervolgens te bepalen welke actie nodig is.
Een voorbeeld: In veel organisaties schrijft elke discipline een eigen ontslagbrief. Dit betekent ook dat elke cliënt meerdere ontslagbrieven heeft. En dat de volgende ketenpartner meerdere overdrachten krijgt vanuit dezelfde organisatie. Dat maakt het lastig om het volledige overzicht te krijgen, én het kost meerdere mensen meer tijd dan nodig is. Dat is op te lossen door met alle betrokken disciplines één overdracht op te stellen. Suggestie: We gaan – weer met de verschillende disciplines – in gesprek over deze overdracht. Welke informatie moet erin staan? Hoeveel tijd kost dat? Waarom doet de een hier langer over dan de ander? Vaak zijn dit mooie verdiepende gesprekken vanuit de inhoud die de kwaliteit en efficiëntie van zorg ten goede komen. Hier start dan ook meteen de implementatie, want de deelnemers aan de ontwikkeling zijn later de ambassadeurs van de verandering.
Vervolgens kijken we naar de activiteiten die wél verschillen. Bijvoorbeeld die tijdens de behandeling voor verschillende cliëntgroepen, zoals CVA, Electieve Orthopedie, Trauma, of Amputatiecliënten. Al deze cliëntgroepen hebben een specifiek andere zorgvraag, waar verschillende zorgtaken bij horen. Die beschrijven en normeren we wederom vanuit de inhoud. Hierdoor ontstaan de verschillende zorgpaden. Het gaat hierbij niet om het uitschrijven van de volledige behandeling. Maar wél om het in beeld brengen van de specifieke verschillen.
Een voorbeeld. Cognitieve screening door de psycholoog wordt vaak ingezet in een behandeltraject. Maar hoe vaak precies, verschilt per zorgpad en moet daarom specifiek worden gemaakt. In welke gevallen, en in welk percentage van de trajecten zetten we deze screening in? Dit bepalen we vaak met behulp van historische gegevens. Daarbij houden we natuurlijk ook rekening met de nieuw verkregen inzichten bij het ontwikkelen van de zorgpaden. Zo kun je ook de inzet van alle andere behandeldisciplines per zorgpad vormgeven. En let wel: om de zorgpaden up-to-date te houden, moet je dit periodiek herhalen.
Ten slotte moeten de ontwikkelde zorgpaden doorgerekend worden. Komt de totale inzet aan behandeling overeen met de verwachte inkomsten? Te veel of te weinig behandeling is problematisch: het gaat altijd ten koste van de bedrijfsvoering, van de rest van de keten, van de cliënt, of van de klantwaardering. Daarom rekenen we alles door op basis van de behandelinzet in uren en het percentage van het totaal per betrokken discipline. Als je vervolgens het zorgpad als uitgangspunt gebruikt bij het behandelen van de cliënt, neemt de voorspelbaarheid van de bedrijfsvoering toe. Zo werk je als organisatie vanuit één professionele standaard. Natuurlijk kan er op individueel niveau worden afgeweken van die standaard, dat blijft ter beoordeling van de professional op basis van de klinische blik. De eventuele gevolgen die dat heeft voor de behandelinzet, zijn onderwerp voor het MDO. En als het goed is, kan in het MDO met een dashboard ieder individueel zorgpad gemonitord worden. Zo kan je altijd blijven werken aan nóg betere en doelgerichtere zorg. Daar gaan we in een volgend artikel uitgebreid op in.
Heeft u vragen over onze aanpak, de kracht van zorgpaden, of onze analyse van de problemen in de GRZ? Bel dan gerust! We gaan graag met u in gesprek.
Bekijk hier de andere artikelen uit deze reeks:
Project Director
Managing Consultant
